Değişimin Zor Yanı

0

30 yılı aşkın zamandır akademisyenler, yöneticiler ve danışmanlar, dönüşüm-değişim yapılmasının zor olduğunu fark ederek, konuyu detaylı incelediler. Değişim çabalarını başarılı kılmak için görüş bildiren liderlerin övgülerinden bahsettiler. Yukarıdan aşağıya dönüşüm çabaları ve değişime yönelik katılımcı yaklaşımlar arasındaki gerilimi kızdırdı. Şirketler, insanların kalplerine ve zihinlerine hitap eden kampanyalar başlatmaya teşvik edildi. Tüm bunlara rağmen, çalışmalar çoğu organizasyonda, üç dönüşüm girişiminin ikisinin başarısız olduğunu göstermektedir.

Değişim yönetmek zor, fakat sorunun bir kısmı, bu girişimlerin en çok hangi faktörleri etkilediğine dair bir anlaşma olmaması. Yani aynı programın başarısı için kritik olan faktörleri beş yöneticiye sorsanız muhtemelen beş farklı cevap alacaksınız. Çünkü her yönetici kendi bakış açısıyla bir inisiyatife bakar ve kişisel deneyime dayanarak farklı başarı faktörlerine odaklanır. Amazon.com’da “değişim yönetimi” konusunda yapılan bir aramada 20.000’den fazla kitap çıkıyor karşınıza. Bu fikirlerin sunabileceği çok şey var, ama genel olarak bakıldığında, şirketler aynı anda birçok önceliği ele alınmaya zorlanıyor. Bu da şirketin becerilerini ve kaynaklarını zayıflatır. Dahası, yöneticiler firmanın farklı bölümlerinde farklı yaklaşımlar kullanırlar, bu da genellikle değişime eşlik eden kargaşaları birleştirir.

Son yıllarda, birçok değişim yönetim uzmanı kültür, liderlik ve motivasyon gibi soft konulara odaklandı. Bu faktörler elbette başarı için önemli, ancak bunları tek başına yönetmek dönüşüm projelerini uygulamak için yeterli değil. Bu faktörler değiştirilmesi zor ve hakkında güvenilir veriler elde etmek zor. Değiştirmek zor çünkü tutumları veya ilişkileri değiştirmek kolay değil. Her ne kadar kültür veya motivasyon düzeylerindeki değişiklikler, anketler ve görüşmeler yoluyla dolaylı olarak ölçülebilse de hala bir öznellik içermekte.

Eksik olan şey, değişim yönetiminin modaya uygun olmayan yönlerine odaklanmak: zor faktörler. Bu faktörlerin 3 özelliği:

  1. Şirketler bunları doğrudan veya dolaylı olarak ölçebilir.
  2. Şirketler konunun önemini hem kurum içinde hem de dışında kolaylıkla iletebilirler.
  3. Şirketler bu unsurları daha çabuk etkileyebilir.

Bu zor faktörleri dört başlıkta inceleyebiliriz.

  • Süre : Proje süresi, özellikle değerlendirmeler arasındaki süre
  • Bütünlük : Performans bütünlüğü, proje ekiplerinin yetenekleri
  • Taahhüt : Hem üst düzey yöneticilerin hem de değişimin en çok etkileyeceği çalışanın taahhüdü
  • Çaba / Emek :Çalışanların değişim ile başa çıkmak için harcamaları gereken ek çaba, emek.

Bu faktörlere öncelikli olarak dikkat etmezsek, soft faktörler devreye girmeden önce dönüşüm programları çökecektir.

SÜRE : Şirketler çoğunlukla değişim programlarına harcayacağı sürenin uzun olması konusunda endişeleniyor. Bir inisiyatif ne kadar uzun süre devam ederse başarısız olma ihtimali o kadar yüksek ihtimal olduğunu varsayıyorlar. Ancak bu algının aksine, araştırmalara göre sık sık gözden geçirilen uzun bir çalışmanın, sıklıkla gözden geçirilmeyene göre daha başarılı olma olasılığı yüksek.

Odaklanmamız gereken iyi bir değerlendirme sıklığı belirlemek. Bu değerlendirmeler, üst düzey yönetim sponsorlarının ve proje ekibinin, performansını, başarıya ve başarısızlığa yol açan tüm boyutlarda değerlendirdiği resmi bir fırsat olmalıdır. Ekibin geldiği noktaya ulaşırken karşılaştığı sorunlar tartışılmalı ve bu başarının ilerleyen aşamaları nasıl etkileyeceği belirlenmelidir. Sponsorlar ve ekip üyeleri, zayıf yönleri ele alma gücüne sahip olmalıdır. Gerektiğinde süreçleri değiştirmeli, daha fazla veya farklı kaynaklara itmeli ya da yeni bir yön önerisinde bulunmalılar. Bu toplantılarda üst düzey yöneticiler ekipler içindeki dinamiklere, şirketin inisiyatif hakkındaki algısındaki değişikliklere özel dikkat göstermelidir.

BÜTÜNLÜK : Performans bütünlüğü ile, değişimi yöneten ekiplere ne ölçüde güvenebileceğimizi kastediyoruz. Değişim programlarını uygulamada başarılı olan şirketlerde, çalışanların günlük çalışmalarının yapılmasını sağlamak için ekstra çaba harcadıklarını görüyoruz. Ekipler çok çeşitli aktiviteleri, kaynakları, baskıları, dışsal uyarıları ve öngörülemeyen engelleri üstlendikleri için, ekiplerin uyumlu ve iyi yönlendirilmiş olması gerekir.

TAAHHÜT : Şirketler, köklü bir değişiklik yapmak istiyorlarsa, iki farklı grubun taahhüdünü almalıdır. Birincisi en etkili yöneticilerden görünür bir destek almak, ikincisi yeni sistemlerle, süreçlerle veya çalışma yöntemleriyle çalışan kişilerin heyecanını kazanmak. Üst düzey taahhüt ise dönüşüm için hayati önem taşır. Çalışanlar, şirket liderlerinin desteğini görmezse değişme olasılığı yoktur. Desteği görmekten kastettiğimiz, kaynak ihtiyacı olduğunu fark etmek ve bunu sağlamak, gerektiğinde ekiplere mentörlük yapmak gibi davranışlarla bunu göstermek.

ÇABA / EMEK : Şirketler dönüşüm çabalarını başlattığında, çoğu zaman çalışanların günlük sorumlulukları ile meşgul oldukları gerçeğini fark etmiyorlar ya da bununla nasıl baş edebileceklerini bilmiyorlar. Mevcut sorumlulukların üstüne çalışanlar bir de kullandıkları sistemlerde değişikliklerle uğraşmak zorunda olursa, direneceklerdir. Ekipler, çalışanların yeni süreçlere geçmek için mevcut sorumluluklarının ötesinde ne kadar çaba göstermeleri gerektiğini hesaplamalıdır. İdeal olarak, hiç kimsenin iş yükü %10 dan fazla artmamalıdır. Bunun ötesine geçildiğinde çalışanlar, değişim programı ya da normal operasyonlar için aşırı gerilecektir. Çalışan moralleri düşecek ve çatışmaların çıkması ihtimali yükselecek. Bu nedenle, değişim sırasında çabalarımızdaki % artışı basit bir şekilde hesaplanmalıdır.

Firmalar tüm işleri, projeleri gözden geçirmeli ve değişim çabaları için hangisinin kritik olduğunu değerlendirmelidir. Örneğin bir şirkette, proje yönlendirme komitesi, bazı yöneticilerinin öncelikli projelere odaklanabilmeleri için 250 alt projenin 120’sini geciktirmiş veya yeniden yapılandırmıştır. Özetle, eldeki kaynaklarla ne yapabiliriz ve bunu yapmak için var olan işlerden hangileri ötelenmeli veya iptal edilmeli gibi bir analiz yapmak gerekli. İşleri erteleyemiyor ya da iptal edemiyorsak baskıyı hafifletmenin bir yolu var mı? Şirketin emekli çalışanlar gibi geçici çalışanlarla rutin faaliyetleri yürütmesi veya değişim sürecinin tamamlanmasına kadar mevcut süreçlerinin dış kaynaklara aktarılması olabilir. Önemli olan nerede olduğumuzu görmek. Harcayacağımız çaba ve mevcutta sahip olduğumuzun değerlendirilmesinden sonra farklı çözüm yolları geliştirilebilir.

Değişim yaratmak istediğimiz konu her ne olursa olsun reel olarak durumumuzu değerlendirip “biz bu işin altından kalkabilir miyiz” analizi yapmadığımız sürece değişim çabalarımız kıvılcım gibi parlayıp bir anda sönen nafile çabadan başka bir şey olmayacak.

Endüstri Mühendisi ve eğitmen. Yazar olma çalışmaları devam ediyor. Lear, Valeo ve Karsan'da Sürekli İyieştirme, Tedarik Zinciri ve İnsan Kaynakları departmanlarında çalıştı. Yalın ve çevik tedarik zinciri, sürekli iyileştirme fonksiyonları ve araçları, eğitim yönetim sistemi, organizasyonel gelişim konuları başta olmak üzere bir çok alanda iş tecrübesi edindi. Sürekli İyileştirme, Yalın Düşünce – Yalın Yönetim, Yalın Liderlik, Kaizen, Deney Tasarımı (DOE), Şekil ve Resimlerle Problem Çözme, Altı Sigma, Süreç Yönetimi, A3 ile yönetim, Hedeflerle Yönetim, Yalın Standart İş, Poka Yoke (Hatasızlaştırma), Yalın İnsan Kaynakları, Kişisel Verimlilik, İletişim gibi konularda eğitim vermektedir. BUÇAD dernek kurucu üyesi ve Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısıdır. https://yalin-dunya.com/ üzerinden kendisine ulaşabilir, Linkedin ve Twitter adreslerinden kendisini takip edebilirsiniz.

Cevap Yaz

Your email address will not be published.