Rekabet Kavramı ve Rekabet Stratejileri

0

I. Giriş

Günümüzde işletmeler faaliyetlerini çok hızlı değişen koşullarda ve büyük belirsizlikler içinde devam ettirmektedirler. Yaşanılan değişime karşı işletmeler sürekli kendilerini yeniliğe zorlamalı ve yoğun rekabetle başa çıkmanın yollarını aramalıdırlar. Bundan dolayı işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için hem çevre değişikliklerini önceden görmek hem de güçlü rekabet ortamında üstünlük sağlamak zorundadırlar. Bu durum rekabet etme gücüne ve üstünlüğüne bağlı görünmektedir. İşletmeler için bugün rekabet üstünlüğü sağlamanın yolu doğru strateji seçiminden geçer. Rekabete dayalı ekonomik ortamda strateji; yeniliği, ilerlemeyi, çevre ile uyum içinde olmayı sağlayarak, meydana gelen değişiklikleri kontrol etme amacındadır (Arslan, 2008: 126).

Son 50 yıldır strateji çalışmalarına geniş ve çeşitli çevrelerce artan ilgi dikkat çekmektedir. Üniversitelerde strateji ve strateji ile alakalı çok sayıda ders açılmakta daha çok sayıda akademisyen ve araştırmacı bu konuda çalışmalar yapmaktadır. İş dünyasında da yönetici ve danışmanlar yönetsel sorunlara daha fazla stratejik açıdan bakmaya yönelmektedir Barca: 2005, 8).

II. Rekabet Kavramı

Rekabet, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmek ve başarıyı yakalamak için diğer işletmelerle yaptığı yarıştır (Özkara’ya atfen Arslan, 2008: 126). Rekabet en iyi şekilde “doğal” ve “stratejik” rekabeti birbirinden ayırarak anlaşılır. Doğal rekabete göre mevcut ortamda en güçlü olan ayakta kalır. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri diğer işletmelere nasıl farklı üstünlük sağlayacaklarına bağlıdır (Henderson’a atfen Arslan, 2008: 126). Doğal rekabet diğer bir ifadeyle, düşük riskli deneme yanılma hareketlerinin bulunduğu ve faydalı görülen uygulamaların zamanla yerleştiği rekabettir. Bu haliyle evrenseldir (Cohen’e atfen Arslan, 2008: 126). Fakat stratejik rekabet evrimseldir, yapısı gereği rekabet ilişkilerini değiştirecek büyük değişimler peşindedir. Bundan dolayı stratejik rekabette hiçbir şey şansa bırakılmaz (Henderson’a atfen Arslan, 2008: 126).

Zaman içerisinde rekabet anlayışı; üretim, maliyet, kalite, hız ve değer yaratma şeklinde beş temel hale evrilmiştir (Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 127).

A) Üretim ve Maliyete Dayalı Rekabet

Endüstri devriminin ilk yıllarında üretim ve arzda yetersizlik söz konusu olduğu için pazarlarda üreticilerin hakimiyeti söz konusudur (Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 127). Bu dönemde rekabet üstünlüğünün temel kaynağı üretim hacmi iken, rekabetin şekillendiği alan iç pazarlardır. Bundan dolayı iç pazarda üretim artışını gerçekleştiren işletmeler, henüz doymamış olan pazarlardan daha fazla pay sahibi olabilmişlerdir. Fakat rakiplerin artması ile durum farklılaşmış, maliyet düşüklüğü yeni üstünlük aracı olarak belirmiştir (Kavrakoğlu’na atfen Arslan: 2008, 127). Bu dönemin rekabet anlayışının amacı; büyüyen pazar fırsatlarını değerlendirerek pazarlardan daha faz pay alabilmek, stratejisi; büyüme, araçları; üretim artışını gerçekleştiren etkenlik ve verimlilik ilkeleri ile satış artırıcı pazarlama tekniklerini kullanmak, yapısı; merkezcil, hiyerarşik olmuştur (Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 127).

B) Ürün Pazar Genişlemesine Dayalı Rekabet

Pazarların genişlemiş ve yeni ürün ya da hizmetlerin ortaya çıkmış olması ile beraber işletmeler rekabet anlayışı bakımından yeni bir değişime zorlanmıştır. Çünkü pazarlamanın sunmuş olduğu araçlar yeni pazarlardan pay alabilmek için yetersiz duruma gelmiştir. Bundan dolayı işletmeler sadece pazarlama araçlarından değil, diğer bütün işlevlerin bütün bir şekilde uygulanmasını öneren araçlara yönelmiştir. Bu noktada stratejik yönetim; üretim ve maliyet boyutunu, pazarların yapısıyla birleştirmesi özelliği ile, rekabette üstünlüğün sağlanmasında yeni bir araç olarak kullanılmaya başlanmıştır (Dinçer’e atfen Arslan: 2008, 127). Bu dönemde, pazar fırsatlarının tespiti için yapılan çevre analizi ve işletmenin bu fırsatları kullanabilecek kaynaklara sahip olup olmadığı ile ilgili yapısal analizler rekabetçi stratejiler geliştirmenin temelini oluşturur (Williams’a atfen Arslan: 2008, 127).

Bu dönemin rekabet anlayışının amacını; büyüyen pazar fırsatlarını değerlendirme ve pazardan daha fazla pay sahibi olma, stratejisini; büyüme, araçlarını; çevre analizi ile yapısal analiz, yapısını; matrisk ve holding yapıları oluşturmak oluşturur (Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 127).

C) Kalite ve Hıza Dayalı Rekabet

1980’lerden bu tarafa rekabetin niteliğini ve kurallarını değiştiren pek çok gelişme olmuştur.

Bu evrede arz ve talep dengesinde ilk kez arzın artması gerçekleşmiş, bunun sonucunda çok sayıda üretici göreceli olarak daha az tüketiciyi kazanabilmek için kıyasıya bir rekabetle karşı karşıya kalmıştır. Yine bu evre; kalitenin, rekabet üstünlüğü sağlamada iyi bir araç olduğu ancak etkin olarak kullanılmadığı bir dönemi gösterir (Yüksel ve Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 128). Bu dönemde Micheal Porter işletmelerin rekabet edebilmek için maliyet liderliği, farklılaşma ve niş pazarlara yönelme gibi yöntemleri gerçekleştirmeleri gerektiğini belirtmiştir. Porter’a göre bir işletmenin; değer zincirindeki faaliyetleri rakiplerine göre daha ucuz ve daha benzersiz yapabilme yeteneklerinden oluşan düşük maliyet ve farklılaşma gibi iki çeşit rekabet üstünlüğü bulunmaktadır (Daker ve Wiley’e atfen Arslan: 2008, 128). Diğer bir ifade ile işletme ya bilinen mal/hizmeti en düşük fiyattan satmak ya da müşterinin daha fazla ödemeyi kabulleneceği bir değişiklik yapmak zorundadır (Dinçer’e atfen Arslan: 2008, 128). Pazarların küreselleşmesi ile işletmeler belirli ürünler, rakipler ve pazarlara odaklanmada zorluklarla karşılaşmıştır. Çünkü rakipler yerel ve ulusal olmaktan ziyade uluslararası olarak ortaya çıkmıştır. Rekabet edilen pazarlar da ulusal ve uluslararası pazar olarak şekillenmiştir (Arslan: 2008, 128).

1990’lı yıllar ise, tamamıyla kaliteye yönelimin odak noktasını oluşturmaktadır. Kalitenin rekabet stratejisi olarak ortaya çıkmasıyla; işletme çevresi, değişen bakış açısıyla yeniden değerlendirilmek zorunda kalmıştır. Yine rekabetçi üstünlüğü sağlamak için yüksek kalite uygulamak sadece bir farklılaşma stratejisi olarak kalmamış düşük maliyet stratejisini de beraberinde getirmiştir. “Sonuç alma hızı”; düşük maliyet ve yüksek kaliteyi gerçekleştiren işletmeleri diğerlerinden farklı kılan özelliktir. Buna bakılarak; pazarların gelişmesini hızlı kavrayabilmek, yeni ürünler üreterek müşteriye sunabilmek, müşteriye hızlı hizmet sunarak isteklerini hızlı cevaplayabilmek günümüzde temel rekabet ölçütü olmuştur (Arslan: 2008, 128).

Bu dönemin rekabet anlayışının amacı; müşteri tatmini, stratejisi; kalite ve hız, araçları; toplam kalite yönetimi ve işletme süreçlerinin yeniden düzenlemesi, yapısı; yalın, takım çalışması uygun yapılar oluşturmaktır (Arslan: 2008, 129).

D) Değer Yaratmaya Dayalı Rekabet

Günümüzdeki rekabetin boyutu diğer bütün evreleri kapsamaktadır. Ancak bu evre, bugünün bugünün koşullarına uyumu kolaylaştıracak bir rekabet anlayışından ziyade, geleceğin rekabet kurallarını meydana getiren pazar liderliği konumunu devam ettirecek bir rekabet anlayışını öngörmektedir (Barney’e atfen Arslan: 2008, 129). Geleceğe dair rekabet modeli bugünün değil, geleceğin koşullarını tahmin ederek, yaratıcı bir düşünceyle farklılıklar oluşturmaya dayanır. Yeni rekabet anlayışı şu özelliklerdedir (Arslan: 2008, 129):

  • Değer Yaratma

İşletmeler sattıkları ürün ya da hizmetler ile bilinirler. Çünkü müşteriler ürün ya da hizmetleri oluşturduğu değer ve faydadan dolayı satın alırlar. Dolayısıyla bir işletmenin başarıyı yakalayabilmesi için ürün ya da hizmetlerin niçin ve nasıl kullanıldığını bilmesi şarttır. Hatta değer yaratmak sadece maddi olarak bir ürün ya da hizmeti meydana çıkarmak değildir. Bundan dolayı kalite ve maliyet gibi geleneksel değer yaratma unsurları yanında insan ve çevreye özen gösteren, yaratıcılık gibi destekleyici unsurların da olması gerekir (Arslan: 2008, 129).

  • Öz Yeterlilik

İşletme için alternatif ürün ve hizmetler karşısında tercih edilebilmek rekabet açısından önemli bir yetenektir. Bu işletmeyi diğerlerinden ayıran özel bilgi ve beceri kaynakları olarak tanımlanan öz yeterlilik ile gerçekleştirilebilir (Arslan: 2008; 129).

  • Zaman

İşletmeler için rekabet büyük ölçüde müşteri odaklı şekillenmektedir. Bu, işletmeleri müşteri odaklı olmaya yönlendirmekte ve müşteri ilişkilerinin önemini artırmaktadır. Müşteri değerini odak noktası kabul etmiş işletmeler, müşterilerinin istek ve beklentilerine daha hızlı yanıt verebilmeye yoğunlaşmıştırlar (Arslan: 2008, 129-130).

  • Ağlar Oluşturma

Küresel rekabet ve hızlı gelişen teknoloji, işletmeleri esnek örgüt yapılarına yönlendirmiştir. Ağ yapılar bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken kaynakları, değer zincirinin değişik noktalarındaki farklı işletmelerden sağlayarak gerçekleştirirler. Ayrıca ağ yapılar gerekli kaynakların hepsini ellerinde tutmak yerine, en iyi olan diğer işletmelerden tedarik ettikleri için değişimlere hızlı cevap verebilirler (Arslan: 2008, 130).

Rekabet anlayışında meydana gelen değişme ve gelişmeler her işletmenin kendi rekabet modelini geliştirmesini, eşsiz özellikler, farklı ürün ve yöntemler geliştirerek geleceğin rekabet kurallarını kendilerinin tayin etmesi gerektiğini vurgulamıştır. İşletmeler için bu farklılığın; rekabet üstünlüğünün sürdürülebilir olması ve bütün stratejilerin küresel olarak düşünülmesi ya da uygulanması gibi özellikleri de barındırması gerekmektedir (Özkara’ya atfen Arslan: 2008, 130).

II.I)  Rekabet Gücü

Rekabet gücü kavramı üzerine farklı tanımlar mevcut olup üzerinde tam bir mutabakat sağlanmamıştır. Rekabet gücü kavramı genel olarak mikro ve makro düzeyde incelenmektedir. Mikro düzeyde işletmelerin kendi aralarındaki rekabet ve bunun uluslararası etkisi incelenirken, makro düzeyde ülkelerin ya da bölgelerin uluslararası rekabeti söz konusudur (Çivi’ye atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 3).

II.II) Rekabet Gücü Yaklaşımları

Günümüzde her ortamda yüksek bir rekabet mevcuttur. Her geçen gün üretim sistemlerinde değişiklikler olmakta, yeni teknolojiler gelişmekte, rekabette yeni ülke ve rakipler ortaya çıkmaktadır. Bu noktada rekabet gücünü açıklamak için birçok model geliştirilmiştir. Uzun bir süre rekabeti açıklamak için klasik model kullanılmış daha sonra rekabet yeni bir boyuta taşınmış ve birçok yeni model geliştirilmiştir (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 4-5).

II.III.I) Klasik Yaklaşım

Porter, 1990’da çıkardığı “The Competitive Advantage of Nations” kitabıyla ülkelerin rekabet gücü anlayışına yeni bir bakış açısı geliştirmiştir. Bundan önce Adam Smith, “Mutlak Avantaj Teorisi”; Ricardo, “Mukayeseli Avantaj Teorisi”; eserinde rekabet gücü yaklaşımında ülkelerin belli üretim faktörleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bu faktörler; toprak, emek maliyeti, sermaye ve doğal kaynaklardır. Adam Smith’e göre bir ülkenin zenginliği belli kaynaklar ile yapmış olduğu toplam üretimdir. Ricardo bu teoriyi değiştirmiş, bir ülkenin diğer bir ülkeye göre daha avantajlı konumda olmasını sadece üretimle değil kaynakların dağıtımıyla da ilgili olduğunu açıklamıştır (Rattanasuk’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5).

Fakat her iki durum da bir ülkenin rekabet gücünü üretim faktörlerine dayandırmaktadır (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5).

Değişen teknoloji ve küreselleşme üretim faktörlerine dayalı teorilerin; neden bazı ülkelerin çok fazla doğal kaynak ve diğer üretim faktörlerine sahip olduğu halde başarılı olamadıklarını ve bunlardan yoksun ülkelerin neden başarıyı yakalayabildiklerini açıklayamadığı ortaya çıkmıştır (Barragan’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5).

II.III.II) Elmas Modeli

Porter 1998 yılında çıkardığı “Determinants of National Competitive Advantage” kitabında rekabetçilik anlayışına yeni bir yaklaşım geliştirmiştir. Bu kitapta Porter, neden bazı ülkeler ya da gruplar ekonomik manada gelişip refah seviyesini arttırırken diğerleri geride kalmaktadır sorusuna yanıt aramıştır (Grant’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5). Porter klasik yaklaşımdan farklı olarak üretim faktörlerinin miktar ve oranının ya da teknolojinin bir ülkenin rekabet gücünü açıklamada yetersiz kaldığını savunmuştur (Berdine, Parrish, Cassil ve Oxenham’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5).

Bu modele göre bir ülkenin rekabet gücünü belirleyen en önemli faktör verimliliktir. Bir ülke işçilerinin vasfını arttırarak, teknolojisini geliştirerek ve maliyetleri düşürerek verimliliği, böylelikle de ülke nüfusunun reel gelir seviyesini ve yaşam standartlarını arttırabilir (Ketels’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5). Porter çalışmasında ülkelerin başarıyı yakalayabilecekleri belli sektörlere yoğunlaşmasını çünkü tüm sektörlerde rekabet gücünü yüksek tutmanın mümkün olamayacağını savunmuştur (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 5).

Porter, ulusların rekabet gücünü açıklamak için Elmas Modeli’ni (Diamond Model) geliştirmiştir. Bu modele göre rekabet avantajını oluşturan dört faktör bulunmaktadır ve bunlar elmasın dört köşesini oluşturmaktadır. Faktör koşulları, talep koşulları, firma yapısı ve stratejisi ve ilgili ve destekleyici endüstriler bu faktörleri oluşturmaktadır. Ayrıca devlet rolü ve şans diye iki dolaylı faktörün de belli bir ülke ya da sektörün rekabetçiliğini etkilediği açıklanmıştır (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6). Rekabet avantajını belirleyen elmas modeli, bir sistem meydana getirmekte, bundan dolayı temel değişkenler tek tek değil, birlikte rekabet avantajlarını saptamaktadırlar. Başka bir deyişle modelin dört köşesindeki faktörler birbirleriyle etkileşim halindedirler. Dolayısıyla sistem dinamik bir yapıdadır. Şekil-1’de görüldüğü gibi dolaylı faktörler devlet ve şans diğer dört faktör koşullarıyla karşılıklı etkileşim halindedir. Dolayısıyla bu modelde on iki yönde içsel etkileşim bağlantısı mevcutken sekiz tane de dışsal etki bağlantısı mevcuttur. Bu etkileşim bağlantılarının birbirlerine ve modelin bütününe etki derecesi bölgeden bölgeye ve firmadan firmaya farklılık göstermektedir. Elmas modeli bir faktör koşulunun diğer üç faktör koşulundan nasıl etkilendiğini açıklayarak, sektörlerin rekabetçilik durumlarını belirlemekte kullanılır (Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 54).

Porter’a göre faktör koşullarında nitelikli iş gücü, teknoloji, sermaye, altyapı gibi üretim için ana faktörler ülke tarafından karşılanabilir. Nisbi avantaj oluşumunda birinci derecede rol oynayan bu faktörler; uygulanan politikalar, teknolojik gelişmeler veya kültürel gelişmelere paralel olarak geliştirilebilir ve farklılaştırılabilir. Öte yandan Porter niteliksiz iş gücü, hammadde gibi genel kullanıma açık faktörlerin ise herhangi bir firma tarafından elde edilebileceğini ve bu özellikleri nedeniyle rekabet avantajı gerçekleştiremeyeceklerini vurgulamaktadır (Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 55).

Talep koşulları firmaların ürünlere verdiği önem ile yenilik düzeyini etkilemektedir. Farklılaşmış, var olanla yetinmeyen kuvvetli bir talep yapısı firmaları yeni ürünler üretmeye, değişimleri takibe zorlarken, özellikle iç talebin nitelik ve nicelik bakımından yüksek oluşu bölgesel firmalara küresel pazarlarda rekabet avantajı sağlamaktadır. Porter, özellikle iç talebin gelecekte meydana gelecek talep yapısı hakkında firmalara doğru sinyaller sağlayabilmesi halinde ulusların veya ulusal firmaların bu sinyali yabancı şirketlerden önce algılayarak rekabet avantajı gerçekleştireceklerini vurgulamaktadır (Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 55).

İlgili ve destekleyici endüstrilerin yeterlilik ve rekabetçilik düzeyi firmaların rekabetçlik avantajını direkt etkilemektedir. Küresel olarak başarılı bir sektör, ilgili bir başka sektörü de küresel başarıya ulaştırabilmektedir. Örneğin İtalya’nın, yalnız iyi bir deri ve ayakkabı sektörü değil aynı anda iyi bir deri işleme makinaları sektörü de mevcuttur. Rekabetçi bir tedarikçi zinciri, sektöre sağlayacağı ucuz ve yenilikçi girdi temini ile rekabet avantajı gerçekleştirebilir. Yatay ve dikey ilişki içerisinde olunan sektörlerle bilgi alışverişi beraberinde yenilikçilik ve fikir alışverişini de sağlayacaktır (Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 55).

Porter; firma stratejisi ve rekabet yapısında, firmaların kuruluş şekilleri, organizasyon yapıları, yönetim biçimleri ve ulusal rekabetçiliği ele almaktadır. Firmaların yönetim biçimleri firma stratejisini doğrudan etkilemektedir, bunun yanında kültürlerin yönetim biçimleri, organizasyon yapısı, firma ilişkileri v.b. üzerinde rekabet yapısı açısından olumlu veya olumsuz etkileri mevcuttur. Ulusal rekabetin yapısı küresel rekabetçilikle yakından ilgilidir. Porter’a göre iç piyasada her ne kadar firmalar düşük rekabeti bir avantaj olarak değerlendirse de nitelikli bir bölgesel rekabet, firmaları ekonomik koşulların ilerisine geçmeye ve yenilikçiliğe zorlayarak küresel rekabete hazır hale getirir (Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 55).

Şans faktörü savaş, doğal afet ya da pazar yapısının değişmesi gibi kontrol edilemeyen durumları içinde bulundurmaktadır (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6).

Porter bu modelde devletin rolünü ayrı bir faktör olarak değil, diğer faktörlerin üzerinde bulunan bir unsur olarak değerlendirmiştir. Porter’a göre devlet şirketleri, hedeflerini büyütmeye ve performanslarını arttırmaya yönlendirmelidir. Ona göre hükümet dolaylı bir rol üstlenerek rekabet gücünü temsil eden elması büyütecek şekilde davranmalıdır (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6).

(Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6)

Porter’ın Elmas Modeli’nde tüm sistem sürekli hareket halinde, olumlu ve olumsuz etkilerin oluştuğu bir süreç olarak meydana gelmektedir. Bu süreçte yenilenme ve yeniliklerin hızı rekabet avantajlarını etkiler. Bir belirleyenden kaynaklanan etkinin yararlı olabilmesi diğer belirleyenlerin durumuna bağlıdır. Her etken kendine yansıyan etkiyi değerlendirdiği takdirde bundan olumlu olarak etkilenmektedir. Geniş ve yaygın etkileşimin meydana gelmesi, sistem bütünü içindeki karşılıklı etkileşimin nitelik ve yoğunluğuna bağlıdır ve böylece tek bir etken genel olarak yetersiz kalırken; yeni bilgi, yetenek ve oyuncuların sürekli devreye girdiği dinamik ve rekabetçi bir ortamın varlığı küresel rekabet avantajını oluşturur (Erkan ve Erkan’a atfen Bulu, Eraslan ve Kaya: 2006, 55-56).

II.III.III) Çifte Elmas Modeli

Elmas Modeli sadece ülke içi faktörleri göz önünde tutmak ve uluslararası etkenleri göz ardı etmek konularında eleştirilmektedir. Bu yönde eleştiriler getiren Rugman ve Cruz bir ülkenin elmasının köşelerinden biri zayıf olsa bile bunu başka bir ülke ile telafi edebileceğini belirtmişlerdir. Bu şekilde Elmas Modeli’ni geliştirerek Çifte Elmas Modeli’ni oluşturmuşlarıdır (Kincaid’e atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6).

Çifte Elmas Modeli açıklanırken Kanada sıkça verilen bir örnektir. Kanada’nın elmasının talep koşulları kısmı zayıf olsa da Amerika ile yapmış olduğu ticaret anlaşması ile talep koşulları daha yüksek bir pazarda yer alabilmektedir. Bu durum bazı ülkelerde elmasın bir köşesinin diğer ülkelere bağlı olduğu gerçeğini örneklemektedir (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 6).

Elmas Modeli’ne bir başka eleştiri getiren Dunning, çok uluslu şirketlerin ülkelerle sınırlı olmadığını ve bunların Elmas Modeli’nin dışında bazı etkilerinin olduğunu düşünmektedir. Dunning, uluslararası şirketlerin bu özellikleri ile sadece yerel elmasın değil ilişkili diğer ülkelerin elmaslarının da değerlendirilmesi gerektiğini savunmaktadır (Barragan’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

Rugman ve Cruz’un geliştirdiği Çifte Elmas Modeli’nin Kanada gibi ülkelerin durumlarını başarılı bir şekilde açıklarken Kore ve Singapur gibi küçük ülkelere tam uymamakta olduğu görülmektedir. Bu ülkelerin durumlarının açıklanabilmesi için Moon, Rugman ve Vebreke Çifte Elmas Modelini değiştirerek Genişletilmiş Çifte Elmas Modeli’ni geliştirmiştir.Kore ve Singapur gibi küçük ülkelerin firmalarını yerel kaynak ve pazarlar kadar küresel kaynak ve pazarlar da etkilemektedir. Bu model orijinal Elmas Modeli’nden rekabet gücünün hem yerli hem de yabancı firmalar tarafından oluşturulması ve hükümeti daha önemli bir noktaya yerleştirmesi bakımından ayrılmaktadır (Moon, Rugman ve Vebreke’ye atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

II.III.IV) Dokuz Faktör Modeli

Cho’nun Dokuz Faktör Modeli, uluslararası rekabet gücünü açıklamaya çalışan yaklaşımlardan bir diğeridir. Bu modelde Cho, rekabet gücü oluşturabilecek kaynakları iki ana başlık altında toplamıştır: fiziksel faktörler, beşeri faktörler (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

Fiziksek faktörler başlığı altında bir ülkenin rekabet seviyesini belirleyen iş çevresi, ilgili ve destekleyici endüstriler ve yerel talep bulunmaktadır. Beşeri faktörleri; emek piyasası, müteşebbisler, yöneticiler, vasıflı çalışanlar ve politikacılarla bürokratlar oluşturmaktadır. Bu faktörlere ayrıca şansı ekleyerek şansı ekleyerek Dokuz Faktör Modeli geliştirilmiştir (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

Bu model Porter’ın Elmas Modeli ile benzerlikler gösterse de belli farkları mevcuttur. Bu farklar arasında faktörlerin bölümlendirilme şekilleri ve yeni faktörlerin eklenmesi yer almaktadır. Porter; hem doğal kaynakları hem de emek olgusunu faktör koşullarında belirtirken, Cho; doğal kaynakları donatılan kaynaklar başlığı altında, emek faktörünü ise çalışanlar başlığı altında incelemiştir. Ayrıca bürokratlar ve politikacılar eklenerek devletin rolü arttırılmıştır (Çivi, Erol, İnanlı’ya atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7). Cho bu modelde ulusal rekabet gücünün yanı sıra işletme, ekonomik bloklar ve küresel rekabet gücü kavramları üzerinde de durmuştur (Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

II.III.V) Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlükler Modeli (RCA)

Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlükler endeksi, bir ülkenin diğer bir ülke grubuna göre mal ya da sektör bazında yaptığı ihracatta rekabet edebilme gücünü ölçen endekslerden biridir (Saraçoğlu’na atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 7).

Karşılaştırmalı üstünlükleri belirleyen fiyat ve fiyat dışı değişkenlerin çok sayıda ülke ve ürün bakımından ölçülmesinin zor olması nedeniyle, karşılaştırmalı üstünlüklerin hesaplanmasında, ticaret öncesi değil ticaret sonrası verilere göre hesaplama yapmak gerekmektedir (Çakmak’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8). Bununla ilgili Liesner 1958’de karşılaştırmalı üstünlükler alanında ilk çalışmayı gerçekleştirmiştir. Ancak rekabet gücünü belirlemede en yaygın olarak kullanılan Bela Balassa’nın 1965’te tanıtımının yaptığı RCA endeksidir (Utkulu ve Seymen’e atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8). Balassa’nın yaptığı çalışma ile sayısal olarak RCA endeksi uluslararası ticarette uzmanlaşmayı ölçmede kullanılmaya başlanmıştır. Balassa’nın ortaya koymuş olduğu bu yaklaşım, üretim faaliyetlerinin yanı sıra fiyat dışı faktörlerin de sonucunda gerçekleşen satışları analiz etmektedir (Batra ve Khan’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8). Analiz gerçekleştirilirken, ihracat iç üretimle, ithalat ise iç tüketimle ilişkilendirilmektedir. Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlükler yaklaşımı gerçekleştirmede, faktör getirileri veya faktör yoğunluklarının rolünü tespitte bir araç olarak kullanılmaktadır (Altay ve Gürpınar’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8).

Balassa’nın RCA yaklaşımı, karşılaştırmalı üstünlüğün gerçek halinin, ticaret sonrası verilerden gözlemlenebileceğini öngörmektedir (Smyth’e atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8). Bir ülkenin belli bir mal ya da endüstri ticaretinde karşılaştırmalı üstünlüğünü belirlemek için, Balassa, bu mal ya da endüstrinin toplam dünya ihracatındaki payının, ülkenin toplam ihracatındaki payına oranını veren bir endeks geliştirmiştir. Burada amaç, karşılaştırmalı üstünlüğün temeli olan kaynakları tespit etmekten çok, ülkenin karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olup olmadığının tespit edilebilmesidir (Çakmak’a atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 8).

RCA endeksi ile ülkenin hangi sektör ve endüstrilerde karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olduğunu belirlemek olasıdır (Smyth’e atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 9).

RCA endeksi, farklı ülkelerde pek çok sektörün açıklanmış karşılaştırmalı üstünlüklerini ölçmek için gerçekleştirilen çok sayıda çalışmada tercih edilmiştir (Less’e atfen Baltacı, Burgazoğlu ve Kılıç: 2012, 9).

III) Rekabet Stratejileri

Dünya’da rekabete ve kaliteye olan gereksinim artmaktadır. Günümüzde rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için üretimi artırmak ve üretilen yeni ürünleri dış pazarlara ihraç etmek gerekmektedir (Ulaş: 2006, 585).

Rekabet avantajları ülkeler tarafından değil, o ülkelerde yer alan, endüstriyi meydana getiren firmalar tarafından oluşmaktadır (Akyüz, Gedik, Akyüz: 2010, 67). Bir firmanın rekabet avantajının olması, rekabet ortamında rakipleri karşısında kaynaklarını kullanma ya da faaliyet alanı nedeniyle üstünlük sağlaması demektir (İslamoğlu’na atfen Ulaş: 2006, 586). Teknolojik gelişmelere uyum sağlayabilen, yenilikleri tekip edebilen, kaliteli ve ucuz üreterek müşteri taleplerine hızla cevap verebilen firmalar rekabet açısından avantajlıdırlar. Küresel rekabetin geleneksel belirleyici faktörleri olan artık doğal kaynaklar kaynaklar ve ucuz iş gücünün önemi azalırken, iyi gelişmiş iş gücünün, teknolojik gelişmelerin ve inovasyona sahip olmanın önemi artmıştır. Bir sektörde rekabet eden firmanın, açıkça tanımlanmış ya da tanımlanmamış olsun mutlaka bir rekabet stratejisi vardır (Akyüz, Gedik, Akyüz: 2010, 67). Küresel rekabetteki artış rekabetçi stratejilerin önemini artırmıştır (Ulaş: 2006, 586).

Rekabet stratejisi geliştirmek isteyen bir firma içinde yer aldığı sektörü iyi tanımalı, ileriye dönük fırsat ve tehditlerin neler olabileceğini, rakiplerinin rekabet etme kapasitelerini, kendisinin rakiplerine gore güçlü ve zayif yönlerinin neler olduğunu belirlemelidir. Son olarak ise hangi rekabet stratejisini uygulayacağına karar vermelidir (Porter’a atfen Ulaş: 2006, 586). Porter’a gore rekabet stratejileri; düşük maliyet stratejileri, farklılaşma stratejileri, belirli bir Pazar kesimini hedefleyen odaklanma stratejileri ve hızlı cevap verme stratejisinden oluşmaktadır. Bu stratejilerden sadece birini uygulamak yerine tüm stratejileri birlikte kullanmak daha iyi rekabet etme olanağı sağlar (Ulaş: 2006, 586).

A. Düşük Maliyet Stratejisi

Çok az model değişikliği gerektiren, verimli ve yüksek kalite ile çalışan işletmeler, kendilerini düşük maliyet durumuna getirerek rekabetçi üstünlük sağlayabilirler. Üretim teknolojilerindeki yenilikler ile üretim maliyetleri aşağı çekilmektedir. Düşük maliyetle üretim gerçekleştiren işletmeler düşük fiyat teklifi vererek pazar paylarını arttırabilirler (Akın’a atfen Ulaş: 2006, 587).

Daha iyi pazarlama, daha iyi tasarım, daha etkin üretim ve dağıtım ile rakiplerden daha düşük maliyetli duruma gelinmesi bir rekabet stratejisidir (Ulaş: 2006, 587).

B. Farklılaşma Stratejisi

Belirli bir sektörde çalışan bir firmanın farklılaştırma stratejisi geliştirebilmesi için, tüketicilerin kabul ettiği bazı konularda kendine özgü farklılıklara sahip olması gereklidir. Ürün farklılaştırma çok çeşitli ürünler sunmak değil, üretilen ürünü müşteri gözünde rakiplerden farklı hale getirmektir. Bu stratejinin gerçekleştirilebilmesi için ar-ge’ye, yüksek kalitede malzeme kullanmaya önem vermek gerekmektedir (Kotler’e atfen Ulaş: 2006, 588). Farklılaşma stratejisi; kapsamlı araştırma, ürün dizaynı ve pazarlama maliyetleri ile güçlendirilmelidir (Karacaoğlu ve Özkanlı: 2011, 68).

C. Odaklanma Stratejisi

Odaklanma, bir firmanın rakiplerinden daha üstün bir hizmet vermek için kaynaklarına, yeteneklerine ve uzmanlığına bağlı olarak tek bir pazar bölümüne ya da mamule odaklanmasıdır. Belirli bir hedefe çok iyi hizmet hizmet vermek üzerinedir (Porter’a atfen Ulaş: 2006, 588). Bu şekilde firma çok sayıda pazardan azar azar pay alacağına bir pazardan yüksek pay almayı hedef haline getirir. Böylece üretim ve masrafları azalırken o pazar bölümünde üstünlük kurmayı gerçekleştirebilir. Aynı pazar bölümünü birçok firmanın hedeflemesi, teknolojideki ani değişikliklerin uzmanlığı geçersiz sayması bu stratejinin olumsuz yönleridir (Lee ve Giorgis’e atfen Ulaş: 2006, 588).

D. Hızlı Cevap Verme Stratejisi

Firmanın rakiplerinden daha hızlı hareket ederek zamanı en iyi şekilde değerlendirmesidir. Yeni ürün geliştirme, üründe iyileşme yapma, müşteri isteklerine hızlı cevap verme şeklinde uygulanır. Günümüzde gelişmiş üretim teknolojileri ile kolayca elde edilebilen kalitenin yanında, yenilik, esneklik, hizmet ve pazara daha çabuk erişme, yani hız faktörlerinin de rekabet avantajında önemli bir boyut haline geldiği anlaşılmaktadır (Ulaş: 2006, 588).

IV) Kaynakça

A. Baltacı, H. Burgazoğlu, S. Kılıç, “Türkiye’nin Rekabetçi Sektörleri ve Trakya Bölgesinin Payı”, Çankırı Karatekin Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt II, Sayı I, 2012

Dilber Ulaş, Geçmişten Geleceğe Samsun Sempozyumu, Samsun Büyükşehir Belediyesi, 4-6 Mayıs 2006, ‘Küresel Rekabet Karsısında Samsun’daki İhracatçı Firmaların Rekabet Stratejileri’ s.585-598

Kadri Cemil Akyüz, Tarık Gedik, İlker Akyüz, “Trabzon Arsin OSB’de Yer Alan İşletmelerin Rekabet Stratejileri ve Kalite Anlayışları”, International Journal of Economic and Administrative Studies, Cilt II, Sayı IV, 2010

Korhan Karacaoğlu, Özlem Özkanlı, “Competitive Strategies of the Turkish Manufacturing Enterprises: The Case of Kayseri/Turkey”, International Business and Management, Cilt II, Sayı II, 2011

Mehmet Barca, “Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşum Hikayesi”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt V, Sayı I, 2005

Melih Bulu, İ. Hakkı Eraslan, Hüseyin Kaya, “Türk Elektronik Sektörünün Rekabetçilik Analizi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, ,Cilt I, Sayı IX, 2006

Ramazan Arslan, “Türk Bankacılık Sisteminde Rekabet Stratejileri ve Yayılma Süreci”, Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt I, Sayı II, 2008

İşletme (Almanca) lisans ve İşletme Yüksek Lisans mezunuyum. İyi derecede İngilizce ve Almanca, orta derecede Fransızca ve başlangıç seviyesinde İspanyolca bilmekteyim. Şu anda İşletme doktora programı öğrencisiyim.

Cevap Yaz

Your email address will not be published.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.